La estrategia de diversificación no conduce necesariamente a la creación de más valor para la empresa sino que se constata que los negocios de una empresa diversificada valdrían más como empresas independientes o como integrantes de otra cartera de negocios, es decir, el valor del conjunto de la empresa es inferior a la suma de los valores de cada uno de los negocios.
Porter enuncia tres premisas que pueden conducir al fracaso de una estrategia corporativa:
La competencia se da en el nivel de unidades de negocio, no en el nivel del conjunto de la empresa
La diversificación tiene unos costes asociados que podrían dispararse y eliminar las ventajas de la diversificación
Los accionistas pueden diversificar sus inversiones de forma autónoma y con menor coste
Las razones que justifican las decisiones de diversificación empresarial no siempre están guiadas por el objetivo de crear valor para los accionistas sino por otro tipo de objetivos más relacionados con los intereses y funciones de utilidad del equipo directivo.
El papel principal de la oficina central (coordina o controla las distintas UEN) consistiría en crear valor para el conjunto de la empresa de modo que ésta valga en el mercado más que la suma de las filiales o divisiones por separado. Una condición inexcusable es disponer de “ventaja matriz”.
Las funciones de la oficina central y la ventaja de matriz
Las funciones que se asignan a la oficina central en una empresa diversificada son las siguientes:
– Planificar y asignar recursos: mediante la definición de orientaciones generales de la estrategia global, la evaluación y revisión de las estrategias de negocio y la evaluación y asignación de las necesidades de recursos de los distintos negocios
– Controlar y auditar los resultados: supone el seguimiento de los planes estratégicos de negocio y es un complemento de las actividades de planificación anteriores. Plantea dos cuestiones fundamentales: la elección de medidas de control a corto plazo o a largo plazo y la necesidad de establecer señales claras que identifiquen resultados inadecuados.
– Proveer servicios centrales: tales como finanzas, servicios jurídicos, dirección de personal, investigación y desarrollo… Se buscaría la generación de economías de escala al compartir recursos valiosos que generan importantes costes fijos.
La forma y la intensidad con que se utilicen estas funciones, determinará el modelo específico de dirección de una empresa diversificada y el papel que se otorga a la oficina central en la creación del valor para el conjunto.
También debe plantear la forma en la que la oficina central interviene y se relaciona con los distintos negocios de la cartera. La oficina central ha de tener algún tipo de ventaja respecto de otras oficinas centrales competidoras por el control de los negocios.
La ventaja de matriz representa la capacidad para crear más valor que las matrices rivales, lo cual afecta no sólo a las posibles inversiones de desarrollo empresarial sino a la forma en que se gestiona la cartera. Se considera que para que una oficina central tenga dicha ventaja deberían darse algunas condiciones:
– Adecuado ajuste o congruencia entre las características de la oficina central y las de los negocios incluidos en la cartera
– Capacidad para identificar, desarrollar y explotar las mejores oportunidades para crear valor a partir de los recursos y capacidades disponibles
– Limitar la cartera de negocios de acuerdo con algunos criterios de coherencia con la forma de dirigir la oficina central
