Vamos a describir los principales modelos o patrones que, desde un punto de vista genérico, existen en la forma en que las oficinas centrales dirigen las empresas diversificadas, es decir, la forma en que establecen el adecuado ajuste entre sus características y las de la cartera de negocios de la empresa.
¿Es preferible intervenir en las UEN o empresas del grupo o mantenerse relativamente alejado de las mismas? Si se opta por intervenir, ¿de qué forma y con que intensidad? No hay una respuesta única, podemos analizar este problema a partir de dos dimensiones:
– Influencia en la planificación o decisiones estratégicas: trata de medir el grado de implicación de la oficina central en la adopción de decisiones estratégicas por parte de las filiales buscando una mayor coherencia y calidad de éstas
– Influencia en el control: se refiere a la forma en que la oficina central controla los resultados alcanzados, según tipos, tiempo e intensidad. Se suele identificar tres estilos posibles de control: estratégico flexible, estratégico estricto y financiero estricto
A partir de la combinación de las dos dimensiones identifican 8 estilos de dirección estratégica: holding, centralizado, planificación estratégica, programación estratégica, control estratégico, riesgo estratégico, control financiero y programación financiera.
Se establecen tres modelos básicos de dirección de la oficina central: planificación estratégica, control estratégico y control financiero.
En este artículo nos centraremos en la planificación estratégica.
Los directivos del centro corporativo participan activamente en la elaboración de las estrategias, dando prioridad a los objetivos a largo plazo.
– Oficina central grande: se promueve la cooperación y la coordinación entre las unidades y se definen estructuras organizativas que faciliten las interrelaciones. La autonomía de las Unidades de Negocio es relativamente limitadas, dado el alto protagonismo de la oficina central
– El modelo de control seguido es estratégico flexible: aunque se establecen objetivos financieros y estratégicos, se da prioridad a estos últimos. Los objetivos a perseguir son los de la empresa en su conjunto y no los de las unidades de negocio por separado
– Las ventajas estarían en la posibilidad de que la oficina central aporte su experiencia y conocimientos especializados a los distintos negocios, crea un debate sobre las principales decisiones estratégicas, promueve la coordinación, crea un sentido de propósito y compromiso y apoya la consecución de objetivos a L/P
– Los riesgos son la excesiva interferencia de la oficina central en las UN, la mayor lentitud y coste de la adopción de decisiones, los mayores costes de coordinación, la posibilidad de un control poco exigente y una menor participación e implicación de las unidades de negocio
– Especialmente adecuado para estrategias de diversificación relacionada
Y estos son los datos a tener en cuenta para la planificación estratégica como forma de dirección de la oficina central.
